PASIPHAE · La próxima etapa

Presentado por The Wallet Marketing · Evaluación de expansión y crecimiento rentable

Lectura ejecutiva

La unidad necesita recuperar rentabilidad antes de multiplicar su estructura. Enero–junio de 2026 arroja una pérdida de RD$497,421.74, equivalente al 10.36% de los ingresos. Las ventas menos materia prima y materiales dejan 72.18%; nómina, comisiones y el resto de gastos consumen ese saldo. Junio pierde RD$213,562.75. Son los últimos meses con cierre en el archivo; no describen la rentabilidad de septiembre.

La erosión demostrada combina menos ventas y más gastos. Frente a julio–diciembre de 2025, las ventas bajaron RD$2.23 millones; los costos registrados bajaron RD$631 mil, sin compensarlo, y los gastos subieron RD$267 mil. Hay diferencias contables que requieren conciliación, pero los Excel no prueban una fuga de caja, robo ni un ahorro recuperable por el mismo importe.

Proponemos consolidar Bella Vista y probar demanda sin asumir otra renta fija. Primero cerrar datos recientes, contribución por producto/canal y caja; después ensayar captación directa, cursos por cohorte y un territorio cercano. La demografía de cuatro zonas está documentada; su monetización es un escenario, no demanda medida.

Publicidad y cursos deben pagar su costo incremental. La publicidad registrada promedia RD$35,971 mensuales; proponemos una prueba trazable de hasta RD$20,000, condicionada a caja. Se reasigna solo si existe una partida vigente liberable; de lo contrario es gasto nuevo. No puede afirmarse que los cursos sean rentables con estos libros: incluimos su fórmula de equilibrio y un ejemplo numérico ilustrativo (§08).

Presentación de The Wallet

Una decisión de crecimiento empieza por entender el negocio

En The Wallet preparamos este documento para acompañar a PASIPHAE en una decisión clave: determinar si es el momento de expandirse y qué dirección tendría mayor sentido para el negocio.

Abordamos esa pregunta conectando rentabilidad, demanda, operación e inversión. Abrir un nuevo punto requiere más que identificar una ubicación atractiva: exige conocer qué sostiene el resultado actual, qué debe corregirse y cuáles capacidades pueden trasladarse sin comprometer la unidad existente.

Por eso ampliamos el análisis más allá de la localización. Revisamos los estados de resultados recibidos, contrastamos sus cifras, distinguimos diferencias de registro de posibles ineficiencias y construimos un marco para evaluar cursos, publicidad, canales comerciales y formatos de expansión. Convertimos esos hallazgos en estrategias, escenarios editables y un plan de acción con responsables y condiciones de avance.

Nuestro objetivo es que PASIPHAE pueda decidir con una base clara: qué sabemos, qué falta validar, cuánto exige cada alternativa y cuál debe ser el siguiente paso. Los supuestos se identifican como tales; una oportunidad atractiva debe poder sostenerse también en sus números y en su ejecución.

The Wallet Marketing Presentado a la dirección de PASIPHAE 10 de septiembre de 2026

El encargo y el valor añadido

Qué se nos solicitó

Determinar si PASIPHAE estaba en condiciones de expandirse y hacia dónde convenía hacerlo. La evaluación debía orientar la decisión de abrir una nueva sucursal, identificar los territorios a considerar y establecer la inversión y las condiciones necesarias para avanzar.

Qué incorporamos para responder mejor

• Revisión de la base financiera: costos y márgenes agregados, resultados por período, fórmulas, cortes y diferencias de conciliación; correcciones comprobadas incorporadas al reporte.
• Diagnóstico del deterioro: explicación del cambio de resultado, posibles puntos de pérdida de rentabilidad y acciones para rastrear diferencias sin confundirlas con fugas de caja demostradas.
• Evaluación territorial: cuatro ámbitos sin duplicación, fuentes demográficas, escenarios de demanda y criterios para pasar de una zona amplia a un microterritorio atendible.
• Economía de la expansión: alternativas de formato, escenarios de inversión, reserva de caja, equilibrio, recuperación y condiciones para abrir o posponer.
• Estrategia de crecimiento rentable: mezcla de productos, canal propio, comisiones, capacidad, merma, recompra y pruebas comerciales.
• Cursos y publicidad: modelos de contribución, puntos de equilibrio, presupuestos de prueba y reglas para invertir, ajustar o detenerse.
• Plan de ejecución: horizonte de 90 días, responsables por rol, indicadores, entregables y decisiones condicionadas a evidencia.
• Herramientas para trabajar: modelo editable, base analítica trazable, registro de hallazgos y sistema gráfico del documento.

Qué entrega esta evaluación

Una recomendación sobre expansión y una ruta para mejorar la preparación del negocio antes de comprometer capital. Las pruebas, campañas y aperturas descritas son propuestas; su ejecución no forma parte de lo ya realizado. Los presupuestos ilustrativos requieren cotizaciones y caja disponible, y las diferencias abiertas requieren sus soportes.

01 · Qué se corrigió y qué sigue pendiente

Se inspeccionaron los dos XLSX entregados por el cliente, sus fórmulas, hojas y valores guardados. Los originales se conservan sin modificar. La base analítica de este reporte sí corrige el corte temporal y sustituye las conclusiones heredadas que no resistían la revisión. No se registran asientos contables sin soporte.

Criterio de lectura: ventas son la fila de ventas; ingresos incluyen otras partidas; resultado es ingresos menos costos y gastos de los estados. No se denomina EBITDA, utilidad neta fiscal ni flujo libre a ese resultado, porque faltan conciliaciones de impuestos, activos, pasivos y devengo. Los costos registrados pueden reflejar compras y no consumo de inventario.

Se comprobaron 699Fuente de 699Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 fórmulas internas evaluables en ambos archivos, con tolerancia de medio centavo. Dos celdas por libro vinculadas a una circularidad se tratan aparte. Otras 81Fuente de 81Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 fórmulas dependen de libros externos no entregados: sus valores guardados no acreditan las transacciones originales.

Cambio importante: ya no aplica la limitación «XLSX no disponible». Sí siguen pendientes POS, bancos, liquidaciones, facturas, inventarios y los cierres posteriores a junio. Ver hallazgos con celdas.

02 · La rentabilidad disponible es negativa

El semestre pierde RD$497 mil y cinco de sus seis meses son negativos. El total anual visible en el archivo 2026, RD$−504,917.17Fuente de $−504,917.17Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, incorpora RD$7,495.43Fuente de $7,495.43Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de gastos de julio. No debe presentarse como pérdida de enero–junio ni como un año completo.

La tabla compara cortes explícitos. El margen usa ingresos totales como denominador; las ventas excluyen RD$9,644.21Fuente de $9,644.21Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de otros ingresos en H1. El resultado de 2025 completo no equivale a un año de operación estabilizada comparable con 2026. Además, las comisiones del detalle 2025 se calculan al 26%Fuente de 26%Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2: su resultado conserva esa estimación y no constituye un margen validado contra liquidaciones reales.

Los Excel sí permiten calcular costos y margen agregado

Los estados incluyen RD$1,333,485.27Fuente de $1,333,485.27Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de costos registrados en enero–junio de 2026: RD$965,659.12Fuente de $965,659.12Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de materia prima y RD$367,826.15Fuente de $367,826.15Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de materiales. Frente a ventas de RD$4,792,455.85Fuente de $4,792,455.85Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, dejan RD$3,458,970.58Fuente de $3,458,970.58Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, equivalentes a un margen de 72.18%Fuente de 72.18%Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 sobre ventas, antes de los conceptos registrados como gastos.

Este es el margen según la clasificación del estado, no un margen de producción completo ni el beneficio final. Nómina, energía, comisiones y otros costos de producir y vender aparecen en el bloque de gastos. Para evaluar el costo completo de producción habría que asignar la parte correspondiente de esos conceptos, sin descontarlos dos veces.

Así se pasa de ese margen a la pérdida: RD$3,458,970.58Fuente de $3,458,970.58Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 + RD$9,644.21Fuente de $9,644.21Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de otros ingresos − RD$3,966,036.53Fuente de $3,966,036.53Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 de gastos = RD$−497,421.74Fuente de $−497,421.74Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2. El margen del resultado final es −10.36%Fuente de −10.36%Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 sobre ingresos totales de RD$4,802,100.06Fuente de $4,802,100.06Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2; su denominador es distinto al del margen anterior.

Lo que falta no son los costos agregados, sino su distribución por producto, pedido, canal y curso, además de inventarios y rendimientos para distinguir compras de consumo. Los archivos sí permiten analizar la rentabilidad agregada; no permiten atribuir con precisión esa rentabilidad a cada producto o actividad.

Fuente: ESTADO DE RESULTADOS 2026, filas 9Fuente de 9Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, 20Fuente de 20Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, 21Fuente de 21Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, 23Fuente de 23Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 y 62Fuente de 62Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, sumando enero–junio; detalle de celdas en la auditoría adjunta.

La caída exige descomponer pedidos, ticket y mezcla

Las barras muestran cada mes, no una proyección. Para explicar el deterioro hay que separar número de pedidos, ticket neto, canal, productos, días abiertos y cancelaciones. Un mes con publicidad registrada en cero no demuestra que dejar de anunciar causara la caída de ventas.

Mayo positivo no compensa el semestre

El resultado mensual combina la operación y la clasificación existente en los libros. Junio es el peor cierre del semestre y no debe ocultarse detrás del promedio. Antes de escalar, el cierre reciente debe demostrar recuperación después de remuneración del propietario, mantenimiento e impuestos correctamente clasificados.

03 · Dónde se pierde rentabilidad

El mayor movimiento observado es la reducción de ventas, acompañada por un aumento de gastos. Este puente explica exactamente el cambio de resultado; no identifica todavía su causalidad comercial. La comparación es entre semestres consecutivos, no interanual: estacionalidad y cambios de operación no están aislados.

La caída de ventas es RD$2,227,604.15Fuente de $2,227,604.15Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2 (31.73%Fuente de 31.73%Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2). Los costos bajan RD$631,189.41Fuente de $631,189.41Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2, insuficientes para compensarla. A la vez, los gastos aumentan RD$267,125.14Fuente de $267,125.14Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2.

Tres incrementos merecen revisión prioritaria

«Otros gastos de personal» aumenta RD$232,661.09Fuente de $232,661.09Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2; mantenimiento local, RD$223,629.50Fuente de $223,629.50Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2; impuestos DGII, RD$105,756.28Fuente de $105,756.28Fuente: Estados de resultados originales 2025 y 2026 · revisión local de fórmulas y valores guardadosTablas: ESTADO DE RESULTADOS 2025, ESTADO DE RESULTADOS 2026, DETALLES DE INGRESOS, PRODUCTOS, Hoja2. Otros rubros disminuyen: por eso estos incrementos no se suman como ahorro potencial ni equivalen al aumento neto de gastos. Un cero anterior puede reflejar otra clasificación o falta de registro.

El plan es rastrear contrato, beneficiario, factura, periodo y contrapartida de cada partida. Reducir un costo recurrente requiere una decisión operativa; reclasificarlo requiere evidencia contable. Quitar un gasto del reporte sin resolver su naturaleza mejora el papel, no necesariamente el negocio.

04 · Hay descuadres; no una fuga de caja demostrada

La revisión distingue un error comprobado del archivo, una diferencia de conciliación y una posible ineficiencia. No se suma todo en una supuesta «fuga»: varias cifras se solapan y otras son errores de presentación sin impacto adicional en resultado.

Las correcciones aritméticas se aplicaron a la base de este reporte. Las filas que requieren documentos quedan abiertas, con acción y responsable propuesto. El registro ampliado conserva hoja y celda.

Cómo cerrar la posible fuga en diez días hábiles

Finanzas: cada venta del POS debe terminar en efectivo contado, banco, saldo por cobrar o liquidación identificada. Construir puente venta bruta → descuentos/devoluciones → impuestos/propinas → comisiones → depósito. Guardar corte y número de transacción, no solo totales.

Operaciones: pesar producción buena, merma y consumo; comparar receta teórica con salida real de almacén. Registrar cortesías, devoluciones y consumo interno con autorización. El costo de ventas debe partir de inventario inicial + compras − inventario final, ajustado según política contable.

Dirección: revisar semanalmente excepciones de caja y descuentos, gastos sin comprobante y conciliaciones vencidas. Una diferencia sigue visible hasta tener explicación documentada. Un cierre sin diferencias no prueba por sí solo ausencia de fraude, pero reduce el espacio de errores no detectados.

Donaciones: el gasto de abril y junio referencia celdas de ingreso. Esa vinculación debe investigarse y reemplazarse por el gasto propio respaldado si no representa una transferencia documentada. No reconocer RD$14,657 adicionales como ventas ni eliminar el gasto automáticamente: primero definir la naturaleza y contrapartida.

05 · El canal rentable es el que deja contribución

PedidosYa no debe cerrarse ni migrarse por una comisión aislada. Enero–abril muestra una tasa de aproximadamente 31.02% sobre la base de liquidaciones G; la base de ventas C es distinta. Mayo y junio usan literalmente C × 26% en el detalle. Esa diferencia metodológica impide afirmar una subida real de comisión frente a 2025.

En el reporte consolidado se usa la suma mensual exacta de comisión del P&L: RD$563,326.08, coincidente con Y53. El detalle suma RD$569,107.69 al redondear el total, una diferencia de RD$5,781.61, concentrada en mayo/junio. Para decidir canal, necesitamos liquidaciones reales, promociones financiadas por cada parte, devoluciones, impuestos y costo de entrega.

Contribución por pedido = venta neta − ingredientes consumidos − empaque − pago/plataforma − entrega subsidiada − promoción − mano de obra incremental − devoluciones esperadas. Los costos fijos se evalúan después. No descontar un mismo costo en dos líneas.

Ejemplo ilustrativo: venta neta RD$750, insumos/empaque RD$300 y pago/entrega/atención variable RD$90 dejan RD$360 antes de anuncios. Un canal directo solo mejora la economía si el ahorro de comisión supera esos nuevos costos y la contribución de pedidos perdidos por fricción. No presumir que todos los clientes del agregador se trasladarán.

06 · Recuperar margen exige metas económicas, no solo más ventas

La pérdida media semestral equivale a RD$82,903.62 al mes. Ese es un punto de partida histórico, no una previsión. A una contribución incremental hipotética de 55%, cubrirla solo con ventas adicionales requeriría unos RD$150,734 mensuales, sin nuevos costos fijos ni canibalización. Junio exigiría un esfuerzo mayor; no usar el promedio como presupuesto actual.

Una combinación de trabajo ilustrativa sería ahorrar RD$30,000 mensuales de costos realmente evitables y generar RD$96,189 de ventas incrementales al 55% de contribución. Ninguno de esos ahorros está identificado como disponible: son metas a contrastar con contratos, nómina y demanda.

Prioridades comerciales

1. Costear los productos que concentran ventas. Medir contribución por unidad y minuto del recurso limitante. Promover referencias rentables que puedan producirse consistentemente; no eliminar productos solo por margen porcentual.
2. Diseñar tres ofertas claras: consumo individual, regalo y celebración. Precio neto, tamaño, plazo, costo de entrega y personalización explícitos. Probar una oferta por vez y controlar descuentos.
3. Reactivar compradores previos con consentimiento. Medir ventas y contribución incremental frente a un grupo comparable. Separar reactivación de captación nueva.
4. Controlar compras y merma. Lotes más pequeños, reposición según demanda y registro de agotados. Ahorrar desperdicio sin crear faltantes que destruyan ventas.
5. Revisar gasto recurrente sin deteriorar servicio. Contratos y turnos primero; recortes generales o eliminar publicidad sin medición pueden profundizar la caída.

No se adopta la antigua «normalización» que retiraba RD$809,845 sin soporte. Las sensibilidades no sustituyen el resultado registrado. Si un pago resulta ser activo, préstamo o retiro, su corrección debe incluir depreciación, pasivo o patrimonio según corresponda, no desaparecer por completo.

07 · Publicidad: una prueba acotada antes de aumentar inversión

No hay evidencia para fijar un presupuesto óptimo ni un ROAS histórico. H1 registra RD$215,826 en publicidad: RD$35,971 al mes en el promedio de seis meses y 4.50% de ventas. Enero–mayo promedia RD$43,165.20; junio registra cero. Ninguna de estas cifras acredita el presupuesto vigente en septiembre. Web/diseño suma RD$56,079.95; combinado, RD$271,905.95 o 5.67%. Antes de hablar de «ads», separar medios, honorarios, producción y herramientas.

Decisión propuesta: un piloto de hasta RD$20,000 durante 30 días, sujeto a caja y medición. Se financiará por reasignación únicamente si Finanzas identifica una partida vigente que pueda liberarse; en otro caso será gasto nuevo. No se acredita una bolsa disponible por haber gastado en meses anteriores. Si contratos o caja no permiten el piloto, reducirlo o no lanzarlo. RD$35,971 es solo una referencia histórica del semestre, no un techo autorizado ni obligación de gasto.

Liberar el piloto en tramos: RD$5,000 para verificar medición/oferta; RD$5,000 tras comprobar pedidos pagados y costo completo; RD$10,000 solo si la evidencia sigue siendo favorable. Cada revisión usa ventas cobradas netas de cancelaciones. Ningún tramo se libera por calendario.

Cuánto puede pagarse por adquirir un pedido

Con el ejemplo de RD$360 de contribución antes de publicidad, el CAC de equilibrio sería RD$360. Proponemos inicialmente consumir como máximo 40% de esa contribución: CAC objetivo ≤ RD$144, dejando RD$216 para estructura y riesgo. Es una regla propuesta, no un dato de PASIPHAE.

Con RD$20,000 de medios, ese objetivo exige al menos 139 pedidos incrementales del ejemplo. El ROAS de equilibrio sería 750/360 = 2.08×; el ROAS asociado al CAC objetivo, 750/144 = 5.21×. Ambos dependen del margen real. La atribución de Meta/Google no demuestra incrementalidad; comparar con zona, audiencia o periodo de control equivalente y deduplicar pedidos.

Presupuesto autorizado por economía = mínimo entre caja libre después de reserva, capacidad incremental × CAC máximo y tope del piloto. Si CAC supera la contribución, detener y diagnosticar. Si supera el objetivo pero no el equilibrio, ajustar antes de ampliar. Escalar solo tras dos cohortes con devoluciones maduras y contribución positiva; no justificar pérdidas con un valor de vida del cliente aún no observado.

08 · Los cursos pueden aportar, pero hoy no sabemos si son rentables

Los Excel no separan cursos ni talleres. No hay matrículas, cupos, ingresos cobrados por edición, docente, insumos, anuncios o uso de capacidad atribuibles. Por tanto, afirmar que son rentables —o que pierden— sería inventar una respuesta.

Evaluar cada cohorte en tres niveles: contribución de caja, resultado con uso de recursos compartidos y beneficio después de asignación explícita de estructura. Un curso que llena el horno en horas de alta demanda puede desplazar ventas más rentables.

Punto de equilibrio de asistentes = redondeo hacia arriba de (costos fijos incrementales + costo de oportunidad) ÷ (precio neto por asistente − costo variable por asistente). Si el denominador es cero o negativo, aumentar asistentes no resuelve el problema. Si supera el cupo, rediseñar precio, formato o costos antes de venderlo.

Ejemplo totalmente ilustrativo: precio neto RD$3,500, variable RD$750, docente/operación/ads incrementales RD$22,000, oportunidad RD$6,000 y capacidad 12. Se necesitan 11 asistentes. Con 8 se pierden RD$6,000; con 11 quedan RD$2,250; con 12, RD$5,000. Ese saldo aún no descuenta una asignación adicional de costos fijos generales o impuesto sobre beneficios.

Plan: abrir preventa de una edición en horario de menor demanda, cobrar y documentar reserva con condiciones claras, confirmar el mínimo antes de comprometer costos no recuperables y contemplar cancelaciones/reembolsos. No contar depósitos reembolsables como beneficio disponible. Medir ingreso neto cobrado, costo por asistente, ocupación, contribución/hora y recompra posterior sin atribuirla automáticamente al curso.

Cursos en Santiago se prueban como eventos con cuenta de resultados propia; una edición llena no demuestra demanda diaria suficiente para una sucursal de bakery.

09 · Cuatro territorios, con alcance distinto al radio de una tienda

La escala demográfica existe; la demanda premium pagada todavía debe validarse. El expediente menciona Distrito Nacional, Gran Santo Domingo, Santiago y Punta Cana. Para evitar duplicación, se descompone Gran Santo Domingo en DN y provincia Santo Domingo. Santiago se mide como municipio incluyendo sus distritos municipales; Punta Cana usa Verón Punta Cana según delimitación censal de 2022.

No se identifica una quinta zona independiente. Bella Vista es el origen operativo dentro de DN, no otro mercado sumable. La tabla usa Censo 2022, no población proyectada a septiembre de 2026. Hogares no equivale a viviendas: por ejemplo, Verón registra 60,366Fuente de 60,366Fuente: ONE · Censo 2022 y escenarios de demanda residenteFile: Auditoria/Fuentes_mercado.md hogares, que no deben sustituirse por 59,828Fuente de 59,828Fuente: ONE · Censo 2022 y escenarios de demanda residenteFile: Auditoria/Fuentes_mercado.md viviendas ocupadas.

Cuánto podría representar en dinero

No se obtuvo gasto observado específico de panadería artesanal/premium por zona. Presentamos una sensibilidad de demanda residente, no un TAM medido ni ventas que PASIPHAE pueda capturar. Fórmula anual: hogares × proporción compradora relevante × ocasiones al año × ticket neto.

Escenario bajo: 5% × 12 × RD$500. Central: 10% × 24 × RD$500. Alto: 15% × 24 × RD$750. Los tres factores son supuestos explícitos; usar los mismos entre zonas facilita comparar la aritmética, pero no prueba igual ingreso, comportamiento ni competencia. El rango cambia nueve veces: una cifra puntual sería engañosa.

Fuentes demográficas: ONE, informe general, Santiago en cifras, Higüey en cifras y ONE, hogares.

Del mercado amplio a ventas que pueden servirse

TAM: gasto total de la categoría y geografía definidas; no está medido aquí. SAM: parte compradora dentro del tiempo real de entrega/recogida y perfil atendible. SOM: venta alcanzable, limitada por pedidos pagados, captación, repetición y capacidad. No calcular SOM tomando arbitrariamente 1% de toda una provincia.

Ejemplo de radio hipotético: 10,000 hogares, 10% compradores relevantes, 2 ocasiones mensuales y RD$500 de ticket darían RD$1 millón mensual de demanda del conjunto de competidores. Captar 10% produciría RD$100,000; tampoco esa cuota está probada. Si PASIPHAE solo tiene capacidad incremental para 120 pedidos de RD$500, el límite sería RD$60,000. El menor límite gobierna.

Punta Cana requiere separar residentes, turistas, hoteles y empresas. No se agregan llegadas de aeropuerto a hogares: contienen personas repetidas y no prueban acceso al consumo de PASIPHAE. Turismo y B2B quedan fuera del escenario residente hasta tener pedidos o contratos accesibles, logística y términos de cobro.

Para convertir el escenario en estimación defendible: geocodificar pedidos propios agregados, delimitar radios por tiempo real en horas pico, censar oferta comparable, medir tickets y frecuencia mediante ventas y una prueba pagada. Las entrevistas sirven para hipótesis; la intención declarada no sustituye compras.

10 · Dónde probar primero y con cuánto

No recomendamos firmar hoy una nueva sucursal con la evidencia disponible. Recomendamos probar primero un microterritorio próximo a Bella Vista, dentro de DN, que pueda atenderse con capacidad existente y que muestre pedidos incrementales. Es una prioridad logística de aprendizaje, no un ranking de poder adquisitivo. La dirección exacta se decide con pedidos y tiempos, no con el tamaño total del censo.

Después evaluar un punto en provincia Santo Domingo con concentración de pedidos pagados; Santiago mediante evento/recogida temporal y demanda recurrente separada de cursos; Punta Cana mediante preventa o alianza con volumen y condiciones de cobro definidos. Ninguna de esas rutas exige inicialmente replicar producción completa.

Presupuesto de prueba territorial

Proponemos un techo ilustrativo de RD$30,000 por una prueba de cuatro semanas, sujeto a cotización y caja: RD$8,000 de comunicación/preventa, RD$8,000 de espacio temporal o aliado, RD$7,000 de logística incremental, RD$4,000 de operación y RD$3,000 de contingencia. No lanzar simultáneamente cuatro pruebas. El componente de comunicación sale del marco de ads si coincide con ese piloto; no se cuenta dos veces. Inventario y producción variable de pedidos vendidos se incorporan al costo por pedido, no se esconden fuera del cálculo de pérdida máxima.

Dos arquitecturas de inversión, no cotizaciones

Las siguientes cifras permiten dimensionar el compromiso y comparar formatos. Son supuestos de ingeniería económica, no precios investigados por zona. Reemplazarlos por tres cotizaciones alimentarias comparables antes de decidir. Capital requerido = adecuación/equipos + preapertura + contingencia + reserva de operación. La reserva se calcula conservadoramente con meses de costo fijo, sin presumir ingresos inmediatos.

La demanda debe pagar estructura y capital

Con margen de contribución supuesto de 55%, el equilibrio mensual sería RD$218,182 para el punto y RD$454,545 para el local completo. Una meta de venta 20% por encima del equilibrio sería RD$261,818 y RD$545,455. Ese 20% no garantiza un retorno atractivo: dejaría solo RD$24,000 y RD$50,000 mensuales antes de depreciación, deuda e impuestos. La recuperación simple del capital total rondaría 64 y 81 meses, respectivamente, bajo ese supuesto estable.

Para recuperar todo el capital ilustrativo en 36 meses, se requerirían aproximadamente RD$295,202 y RD$658,081 mensuales al mismo margen, además de validar impuestos, reposición de activos y curva de arranque. Los 36 meses son una preferencia propuesta, no un estándar garantizado. Si el margen baja a 45%, el equilibrio sube a RD$266,667 y RD$555,556; con 65%, baja a RD$184,615 y RD$384,615.

El presupuesto debe detallar depósito y renta, obra alimentaria, electricidad, extracción, gas, frío, equipos, permisos, inventario inicial, contratación, entrenamiento, seguros, sistemas, lanzamiento, contingencia y caja. Comprobar qué impuestos son recuperables y cuándo: recuperación contable no equivale a liquidez inmediata. Una referencia de mobiliario anterior no es el costo total de apertura.

El expediente de fuentes conserva anuncios directos de locales, algunos para oficinas. No se incorporan como cotización de panadería: precio, uso alimentario, disponibilidad, moneda y adecuaciones no son comparables. Ver referencias y límites.

11 · Cuatro motores para crecer con control

El orden estratégico propuesto es conocer la contribución, recuperar demanda rentable, simplificar lo replicable y probar antes de comprometer un local. Las acciones siguientes pueden prepararse con la evidencia existente; el tamaño de cada inversión depende de cerrar los vacíos de datos.

Motor 1 · Canal propio que compita en experiencia

Hipótesis: un flujo directo más claro puede retener parte de la demanda sin sacrificar contribución. Construir tres rutas de compra —consumo individual, regalo y celebración— con precio, disponibilidad, plazo y entrega explícitos. Instrumentar origen de pedido y recompra con consentimiento. Probar una oferta frente al flujo habitual, asignando condiciones comparables y manteniendo el agregador como referencia.

Medir: contribución por pedido, conversión, cancelación, tiempo de entrega y recompra por cohorte. Avanzar solo si la contribución incremental neta es positiva después de pagos, reparto, promoción y atención. Detener si se pierde más contribución por fricción de la que se ahorra en comisiones. Responsable propuesto: Comercial, con Operaciones y Finanzas.

Motor 2 · Portafolio por ocasión y recurso limitante

Hipótesis: priorizar productos por rentabilidad y capacidad permite crecer con menos complejidad. Crear ficha de receta y empaque por SKU; cruzar ventas, merma, minutos de producción y capacidad. Diseñar una familia de entrada, una de regalo y una de celebración con oferta clara; no eliminar productos por precio o margen porcentual aislado.

Medir: contribución por unidad y hora de producción, merma, cumplimiento y recompra. Escalar referencias que aporten contribución incremental y sostengan calidad. Congelar ampliaciones de catálogo sin ficha de costo. Responsable: Producto / Producción, con Comercial y Finanzas.

Motor 3 · Una operación que pueda repetirse

Hipótesis: documentar producción y servicio reduce dependencia de personas y facilita evaluar formatos más pequeños. Estandarizar recetas, rendimientos, compras, inventario, controles de calidad, preparación y entrega. Medir capacidad disponible por turno antes de comprar equipos.

Medir: variación de rendimiento, merma, pedidos a tiempo, devoluciones y horas por pedido. Probar un turno con responsable alterno y verificar consistencia. No declarar replicable una unidad solo porque el P&L de un semestre dé positivo. Responsable: Operaciones.

Motor 4 · Validar territorio con un compromiso limitado

Hipótesis: preventa, recogida temporal, eventos o un piloto de entrega pueden probar una ocasión y una zona antes de asumir renta fija. Priorizar sectores con pedidos propios agregados y baja cobertura; para Santiago, separar interés en talleres de demanda recurrente de bakery.

Medir: pedidos pagados incrementales, contribución después de logística, recompra, puntualidad y canibalización de Bella Vista. Comparar tienda, punto de recogida y producción/entrega con el mismo horizonte y todos los costos. Responsable: Dirección, Comercial y Operaciones.

Secuencia por evidencia y capacidad

Preparar en paralelo conciliación, fichas de producto y medición de capacidad. Lanzar inicialmente una sola prueba comercial de ocasión y canal, con comparación definida y costo completo por pedido. Si al día 21 no llega la base de pedidos P0-2, se desplaza el piloto y se priorizan estandarización y medición operativa; no se sustituye la línea base por una estimación favorable.

Capacidad neta por recurso: (horas programadas − limpieza − mantenimiento − paradas) × unidades buenas por hora, manteniendo un mix definido. Expresar cada resultado en unidades equivalentes por semana; el menor de los recursos comparables determina el cuello de botella. Si cambia el mix, recalcular. No restar horas a unidades ni confundir horario comercial con horas productivas. No descontar dos veces la merma si el rendimiento ya cuenta unidades buenas.

12 · Plan de 90 días: responsables, entregables y decisiones

El día 1 comienza al asignar responsables y acceso. Las acciones están propuestas, no ejecutadas en la empresa. Dirección nombra a una persona por rol y confirma carga disponible; Finanzas custodia una versión única de datos y decisiones. Comité semanal de 20 minutos con evidencia, decisión, responsable y plazo.

Primero se corrige el conocimiento del negocio; luego se invierte en una prueba. Si una condición no se cumple, se mueve la fecha. El calendario no autoriza gasto ni apertura.

13 · Un tablero para decidir cada semana

Medir pocas variables con definición única evita ganar ventas y perder caja. Los umbrales siguientes son políticas propuestas; deben recalibrarse con la línea base y el servicio real. No son indicadores ya alcanzados.

14 · Condiciones para abrir una nueva sucursal

Hoy no están acreditadas. Se propone autorizar una apertura únicamente cuando todas estas condiciones tengan evidencia y un responsable:

1. Cierres recientes conciliados: julio y agosto completos y un cierre posterior si la decisión se retrasa; diferencias explicadas, impuestos/pasivos registrados y política de inventario definida.
2. Unidad base sostenible: tres meses consecutivos con resultado operativo positivo después de remuneración del propietario y costos recurrentes, con caja operativa positiva; revisión de estacionalidad. Tres meses son una puerta propuesta, no garantía estadística.
3. Demanda incremental pagada: prueba del microterritorio con repetición, tickets y margen real; excluir pedidos trasladados desde Bella Vista. No basta encuesta, seguidores o un evento extraordinario.
4. Operación transferible: responsable alterno, recetas y servicio estables, capacidad disponible medida. Propuesta de protección: no comprometer más de 80% de la capacidad neta medida sin plan de ampliación.
5. Capital suficiente: inversión completa cotizada y reserva de seis meses de costos fijos del nuevo formato, preservando la caja necesaria de Bella Vista. La reserva es una política conservadora propuesta, no disponibilidad acreditada.
6. Escenario adverso viable: simular ventas 20% menores, contribución 5 puntos inferior, obra 20% más cara y dos meses de retraso. Si exige atrasar nómina, proveedores o impuestos, reducir formato o posponer.
7. Local y retorno aceptables: aptitud alimentaria, permisos, contrato, logística, seguridad y accesibilidad confirmados; recuperación de inversión y costo de capital aceptados por Dirección. El retorno debe incluir canibalización, activos, deuda e impuestos.

Hasta entonces, sí es razonable financiar conocimiento y pruebas de pérdida limitada, siempre que exista caja. El resultado de una prueba puede ser descartar un territorio: evitar una mala apertura también crea valor.

15 · Preguntas que enriquecen la decisión, con respuestas operativas

¿La pérdida está causada por falta de ventas o por costos?

Ambos movimientos aparecen en el puente: ventas caen RD$2.23 M y gastos suben RD$267 mil, parcialmente compensados por menores costos. No conocemos la causalidad de la demanda. Separar pedidos × ticket y mix, no atribuirla a ads sin prueba.

¿Tenemos caja para sostener el negocio?

No puede inferirse de los estados de resultados. Construir flujo de 13 semanas con saldo bancario, cobros, nómina, impuestos, deuda, proveedores y retiros. La caja de clientes por cursos futuros puede tener obligación de servicio o reembolso.

¿Cuánto debe vender Bella Vista para estar en equilibrio?

Debe calcularse con costos fijos recurrentes y contribución real por mix. Los archivos no permiten certificar esa separación. La sensibilidad de RD$150,734 de venta incremental mensual al 55% compensa la pérdida media histórica solo bajo sus supuestos; no es un punto de equilibrio certificado.

¿Se debe subir precios?

Solo después de costear SKU y comparar aceptación por ocasión. Probar precio/porción o paquete en una referencia; medir contribución total, conversión, quejas y repetición. Una subida que reduce demasiado volumen puede empeorar el resultado.

¿Conviene hacer descuentos?

Un descuento resta casi directamente contribución si no cambia el costo. En el ejemplo RD$750 / RD$360, descontar 10% reduce la contribución a RD$285; se necesita 26.3% más pedidos para conservarla, antes de ads. Usar margen, no facturación, como criterio.

¿Qué productos eliminar o promover?

No hay ventas ni costos por SKU suficientes. Priorizar contribución por minuto del recurso limitante, recurrencia, complementariedad y merma. Mantener trazabilidad antes de recortar catálogo.

¿El propietario cobra un sueldo razonable o retira caja?

No puede distinguirse por el nombre «otros gastos». Separar remuneración por trabajo, retiro de utilidades, préstamo y reembolso con soporte. La empresa debe ser rentable después del costo de reemplazar funciones necesarias del propietario.

¿La comisión del agregador es toda la fuga?

No. Una tasa real sobre otra base no es comparable con 26% estimado. Comparar contribución de cada canal incluyendo captación, reparto, atención, descuentos, devoluciones e impuestos; conservar canales que aporten incrementalmente.

¿Hay exceso de nómina?

El aumento de partidas de personal requiere horas, roles, turnos y producción buena. No concluir exceso sin medir productividad y servicio. La meta es mejor contribución por hora, no reducir personal indiscriminadamente.

¿Conviene vender a hoteles o empresas?

Puede estabilizar demanda si precio, lote, merma, logística y crédito dejan contribución. Empezar con preventa o contrato pequeño, plazo de cobro y límite de crédito. Facturar más con cobro tardío puede empeorar caja.

¿Los cursos financian la expansión?

Solo la caja libre después de prestar el curso, pagar costos y cubrir devoluciones podría contribuir. No usar matrículas futuras como capital permanente. Su rentabilidad debe demostrarse por edición y no extrapolarse a ventas de tienda.

¿Cuándo aumentar publicidad?

Cuando medición, caja, capacidad y dos cohortes con costo completo sostengan la inversión. Escalar por contribución incremental retenida, no por seguidores o ROAS de atribución. Si no hay pedidos identificables, corregir medición primero.

¿Cuál de las cuatro zonas es la mejor?

No hay evidencia para un ranking definitivo. DN cercano es la primera hipótesis de prueba por proximidad operativa; un territorio mayor en hogares no necesariamente tiene más demanda servible o mejor retorno. Seleccionar local exige microzona, competencia, renta apta y compra pagada.

¿Qué puede cambiar la recomendación de no abrir todavía?

Cierres recientes positivos y conciliados, margen por canal, caja después de reserva, operación replicable y prueba territorial rentable con cotizaciones. Si alguno falla, reducir alcance o posponer; no ajustar supuestos para que el proyecto parezca viable.

16 · Un sistema gráfico con carácter y reglas de lectura

La identidad de PASIPHAE para sus propias comunicaciones está en el anexo final: Sistema visual de PASIPHAE. Esta sección describe solo el diseño de este informe.

Esta edición adopta una portada de cartel con ilustración conceptual, un resumen modular sobre negro y un interior claro para las tablas. Sustituye una propuesta anterior descartada.

Jerarquía: Barlow Condensed ExtraBold en cifras y títulos; Source Sans 3 en lectura y controles. Amarillo para escala, coral para variaciones que requieren atención, lila para planificación, salvia para accesos. Estos colores organizan la lectura; el estado documental siempre se escribe y nunca se deduce del color.

Aplicaciones: portada editorial, reporte, manual, ficha estratégica y ficha operativa en HTML, entregados como archivos aparte y no incluidos en este documento. Las propuestas PNG son referencias de la exploración; la ilustración del pan es conceptual y no representa un producto real ni un logotipo oficial.

Los activos de marca recuperados se conservan como referencia de procedencia incierta. El sistema es una propuesta editorial para este expediente, no una declaración de identidad corporativa oficial. Las fuentes acompañan las cifras; las hipótesis no se dibujan como historia observada.

Presentación de The Wallet: portada identificada con el logo facilitado, introducción institucional, página del encargo y valor añadido, y contraportada. El pan dulce con dulce de leche de la portada es una ilustración conceptual; no se presenta como fotografía del producto real.

17 · Alcance de las respuestas

Este es un diagnóstico analítico y un plan de decisión, no una auditoría contable con opinión profesional. Los estados originales se inspeccionaron localmente; faltan soportes transaccionales y cierres recientes. Los archivos no permiten certificar utilidad fiscal, flujo libre, fraude, rentabilidad de cursos ni retorno de publicidad.

La demografía corresponde a 2022. La monetización territorial, los ejemplos de curso/ads, los costos de apertura y los umbrales de decisión son supuestos de planificación explícitos. No son cotizaciones ni presupuesto aprobado. La propuesta de ejecución no significa que se hayan lanzado campañas, contratado locales o desplegado cambios en la empresa.

Consultar revisión con referencias exactas. Consultar plan de 90 días.